Former une communauté d’acteurs pour répondre aux enjeux des transitions sur les territoires du Massif central

Le Massif central, marqué par son caractère à la fois montagneux et rural, est particulièrement exposé et vulnérable aux impacts du changement climatique. S’engager dans des démarches de transition constitue désormais une nécessité et implique de repenser nos manières d’habiter, d’aménager et de coopérer à l’échelle du massif. Répondre à ces défis suppose d’inventer de nouveaux cadres d’action, une ingénierie adaptée, ancrée dans les réalités de terrain. C’est dans cette perspective que l’Agence d’urbanisme Clermont Massif central (AUCM) a engagé une enquête exploratoire pour identifier les besoins des territoires en ingénierie de la transition et préfigurer un réseau des acteurs au service d’une dynamique collective et apprenante. Cette initiative s’inscrit dans le prolongement du Plan stratégique d’adaptation au changement climatique du Massif central, avec l’ambition de forger une culture commune de compréhension et d’adaptation au changement global entre tous les acteurs du massif.

Comment accompagner les collectivités du massif vers une ingénierie à la fois pointue, locale et pérenne, capable de concevoir et de porter des projets face aux défis du changement global ?

De l’enquête de terrain à la structuration d’un réseau d’acteurs de la transition

Une enquête en deux volets

La démarche menée par l’AUCM s’est articulée en deux temps :

• Un questionnaire diffusé aux collectivités du Massif central pour cerner leurs besoins en matière d’ingénierie de la transition ;
• Des entretiens avec des réseaux existants, afin d’identifier les bonnes pratiques, les écueils et les leviers pour la constitution d’un réseau territorial adapté.

Les résultats de l’enquête ont été complétés par ceux émanant des rapports nationaux au sujet des besoins en ingénierie des territoires ruraux. Les enseignements de l’enquête ont été, par ailleurs, mis en débat avec les membres du Comité de massif, afin de valider collectivement les orientations et dégager des pistes concrètes d’action.

Ce que révèle l’enquête : des difficultés partagées

A travers le questionnaire proposé aux collectivités du Massif central, élus et techniciens ont avant tout souligné leurs difficultés à obtenir des financements disponibles pour mettre en place des projets en lien avec les transitions. Le foisonnement d’offres de financements et d’outils freine les collectivités dans la mobilisation de ces aides. S’ajoute à cela la complexité administrative dans la constitution des dossiers, véritable défi pour certaines collectivités dont les moyens sont limités. Un des freins majeurs à l’engagement des collectivités dans ces démarches de transition est également le manque de compétences spécifiques sur des thématiques nouvelles et parfois pointues. L’enquête révèle une forte attente des collectivités en matière de formation et d’acculturation. Enfin, mutualiser les expériences, valoriser ces actions et créer des collaborations apparaissent comme des leviers essentiels pour engager tous les acteurs et accélérer les actions en faveur des transitions.

L’identification de ces besoins ont permis de dégager huit leviers structurants pour une ingénierie territoriale de la transition territoriale :

1. Définir, pour construire un diagnostic partagé du territoire : lors de la phase de définition d’un projet, l’enquête a mis en avant le besoin de connaitre les réalités du terrain pour comprendre précisément les enjeux du territoire et prioriser les actions à mettre en place. La stratégie doit, dans ce cadre, s’appuyer sur des méthodes ajustées aux territoires qui prennent en compte ses réalités socio-économiques et ses capacités réelles.
2. Se projeter, en pensant le territoire dans sa globalité avec pragmatisme : les projets de transition, faisant appel à des registres très variés, nécessitent une approche large pour disposer d’une vision d’ensemble prenant en compte les multiples impacts du changement global. Il s’agit bien de penser le territoire dans sa complexité et sa globalité, en croisant les approches sectorielles (air, énergie, climat, déchets, mais aussi eau, sol, biodiversité, mobilité…), ainsi que les échelles de temps et d’espaces (exemple : logique amont-aval) sans pour autant perdre de vue la nécessité d’agir.
3. Trouver des ressources locales indispensables pour répondre au mieux aux enjeux tels qu’ils se posent localement : le manque de moyens alloués en termes de financements et de compétences constitue un frein majeur soulevé dans l’enquête par les collectivités. Les programmes, appels à projets ou appels à manifestation d’intérêt sont très nombreux, mais il est souvent difficile pour les collectivités de s’en saisir. Favoriser l’accès à ces financements et améliorer les compétences sont donc une clé de réussite.
4. S’assurer de la réalité des transformations à engager par une conception et un management de projet orientés vers l’action : La phase de pilotage et d’animation d’un projet nécessite un pilotage pour activer la prise de décision et passer d’une stratégie porteuse de sens à des actions concrètes en déclinaison. La présence d’un chargé de mission dédié à cette étape peut faciliter sa mise en œuvre.
5. Valoriser les retours d’expérience, pour apprendre de ses pairs : la valorisation est un besoin essentiel, car elle permet à la fois de mettre en avant des projets inspirants et l’implication motivante des collectivités, mais aussi de capitaliser sur les méthodes et les connaissances et de favoriser l’essaimage.
6. Evaluer pour progresser : le projet ne s’arrête pas à la mise en œuvre des actions : les expérimentations réalisées doivent être évaluées à plus ou moins long terme. Cette phase nécessite de définir des indicateurs adaptés permettant de suivre et de mesurer de manière dynamique les effets des projets mis en place. Il s’agit pour les collectivités de tirer les enseignements des retours d’expérience, mais aussi d’être soucieuses de l’efficience de leurs actions.
7. Acculturer pour se préparer collectivement : l’enquête met en avant des besoins en termes de sensibilisation, de formation et d’apprentissages collectifs entre acteurs et territoires. Il s’agit de s’entrainer ensemble pour être prêts face aux aléas.
8. Mobiliser les acteurs : les démarches territoriales en faveur des transitions doivent s’inscrire dans des logiques de dialogue et de synergie en toutes les parties prenantes, de manière à créer de la confiance, dépasser les situations de blocage, faciliter les coopérations et les partenariats.

Cette ingénierie d’accompagnement couvre les trois phases de montage des projets de transition : la phase amont de conception (leviers 1 et 2), la phase opérationnelle de montage et de mise en œuvre du projet (leviers 3 et 4) et la phase de capitalisation (leviers 5 et 6), complétées par 2 leviers transversaux indispensables (leviers 7 et 8).

Vers un « Réseau des territoires du Massif central en transition »

L’offre d’ingénierie existe sur les territoires. Le « réseau des territoires du Massif central en transition » doit prendre en compte cette diversité d’acteurs pour mettre en place des dispositifs complémentaires. Une des fonctionnalités du futur réseau est d’animer les coopérations et les échanges pour favoriser le partage d’expériences et l’acquisition de savoir-faire, et trouver des solutions collectives aux freins existants à la mise en place de projets de transition. Il est également attendu pour proposer une veille informationnelle sur les outils et acteurs existants, et sur les opportunités de financement. Il s’agira surtout de traduire ces opportunités pour permettre à tous les territoires de s’en saisir. Générer de l’envie est primordial pour assurer le fonctionnement du réseau et sa pérennité. Ce travail de veille sera donc complété par la capitalisation des ressources, outils, acteurs et projets existants pour valoriser l’engagement actuel des territoires et favoriser leur implication future.

Un fonctionnement horizontal permettra d’impliquer davantage les parties prenantes. Les formats doivent être fréquents pour maintenir la dynamique. Les objectifs fixés par le réseau doivent être clairs et les réflexions basées sur des cas concrets, opérationnels, adaptés aux contextes territoriaux du Massif central.

A partir des réponses au questionnaire, des entretiens avec des réseaux existants, des recherches bibliographiques, l’AUCM propose de faire travailler le réseau sur 4 fonctionnalités :

• Monter en stratégie collectivement, à travers un partage sur des retours d’expériences et l’acquisition de savoir-faire.
• Activer les opportunités, à travers de la veille informationnelle sur les AMI, les opportunités de financements, les programmes, ….
• Animer les coopérations, à travers la mise en place de scènes d’échanges, de club, en faisant du lobbying territorial, en faisant vivre la « communauté apprenante ».
• Intégrer collectivement des savoirs nécessaires, en mettant à disposition des espaces ressources et des boites à outils, en faisant notamment une cartographie des acteurs et des projets.

Un tel réseau devra fonctionner selon des modalités souples et horizontales, s’appuyer sur des formats concrets, ancrés dans les réalités locales, et générer une dynamique d’entraînement collectif, pour donner envie d’agir et d’apprendre ensemble.

Conclusion : Vers une ingénierie de proximité, lisible et partagée

L’enquête menée par l’AUCM s’inscrit pleinement dans les constats du rapport interministériel de juin 2025 sur la rationalisation de l’ingénierie territoriale. Celui-ci pointe notamment :

• Le manque de lisibilité, de disponibilité et d’accessibilité de l’offre actuelle d’ingénierie territoriale pour les élus avec des opérateurs fonctionnant en silo, qui déploient une offre qui peut apparaître redondante, peu coordonnée, voire concurrente dans le cadre d’AP/AMI.
• La difficulté des territoires à accéder à une ingénierie de qualité, adaptée à leurs besoins spécifiques.
• La sous-utilisation des ressources locales déjà présentes avec des programmes nationaux qui prennent trop rarement en compte les ingénieries locales existantes, voire parfois foisonnantes.
• Le besoin urgent de renforcer l’ingénierie de proximité, notamment en milieu rural où les moyens humains disponibles sont souvent très faibles.
• L’importance de respecter le principe de subsidiarité et de complémentarité pour garantir un équilibre de l’offre, mais également éviter les effets d’aubaine.

Dans ce contexte, la démarche engagée dans le Massif central ouvre une voie prometteuse : celle d’une ingénierie coopérative, en réseau, à l’écoute des territoires. Loin d’être une simple couche technique, l’ingénierie devient un outil de transformation, à condition qu’elle soit lisible, mobilisable et fondée sur la confiance entre acteurs.

Créer une communauté apprenante, c’est doter les territoires d’un pouvoir d’agir partagé, face aux défis du climat, mais aussi des transitions économiques, sociales et démographiques.

C’est ce pari que porte aujourd’hui l’AUCM, avec ses partenaires, pour faire du Massif central un territoire d’innovation collective et d’adaptation solidaire.

Entretien avec Paul-Henry Dupuy, commissaire de massif (Commissariat à l’aménagement, au développement et à la protection du Massif central)

Propos recueillis par Stéphane Cordobes, directeur général de l’Agence d’urbanisme Clermont Massif central

Stéphane Cordobes :

Vous venez, avec le commissariat de massif, de concevoir un plan stratégique d’adaptation au changement climatique. Pouvez-vous nous en dire plus ? Et plus particulièrement, expliquer pourquoi le commissariat a été amené à mener ce travail ? Est-ce une obligation légale ? Qu’est-ce qui en est à l’origine ?

Paul-Henry Dupuy :

Effectivement, il y a une obligation légale. La loi Climat et Résilience de 2021 demande à tous les comités de massif d’élaborer un plan d’adaptation au changement climatique. Mais le besoin de travailler sur ce sujet s’était fait sentir depuis longtemps, et il s’était déjà manifesté dans le Massif central. Des acteurs, comme ceux du monde agricole, étaient engagés depuis 2012. Il existait donc une volonté préalable de développer une stratégie d’adaptation. L’obligation réglementaire nous a en quelque sorte imposé – ou plutôt donné – la légitimité pour lancer ce travail.

Stéphane Cordobes :

Quand vous dites “on”, est-ce le commissariat qui parle, ou le commissariat qui parle au nom du comité de massif ? Est-ce une volonté technique que vous exprimez, ou y avait-il également un engagement politique clair pour mener ce travail ?

Paul-Henry Dupuy :

Il y avait une volonté politique, certains acteurs l’ont exprimée. Il y avait également une volonté technique au niveau du commissariat de massif. Il s’agissait de rénover le cadre d’intervention des politiques de massif, et cela impliquait de trouver un nouveau fil rouge mobilisateur. Très rapidement, nous avons identifié que l’adaptation au changement climatique – parce qu’elle était déjà portée par certains – pouvait structurer cette démarche. Jusqu’alors, le fil conducteur était la reconquête démographique du Massif central. Mais ce thème était daté et renvoyait une image du territoire, même si l’enjeu de renouvellement de population et en particulier des actifs perdure, qui ne nous paraissait plus pertinente. En revanche, engager un travail sur l’adaptation de territoires particulièrement impactés permettait au Massif central de se différencier. Aujourd’hui, la dynamique est enclenchée et même si le contexte politique national et international est peut-être moins porteur, la volonté des acteurs du massif s’est manifestée par l’adoption de ce plan, l’enjeu d’adaptation entre dans les mentalités, et cela nous permet d’envisager de construire une image renouvelée d’un Massif central engagé dans l’adaptation.

Stéphane Cordobes :

On sait que ce type d’exercice – construire un projet de territoire, un plan d’adaptation – nécessite des moyens en ingénierie importants. Et dans votre cas, on peut même parler d’une ambition forte. Vous avez par ailleurs fait le choix de privilégier l’ingénierie locale. Pouvez-vous en dire un peu plus, à la fois sur ce besoin en ingénierie et sur ce choix de travailler avec des acteurs du territoire ?

Paul-Henry Dupuy :

Travailler à l’échelle du Massif central pose toujours une difficulté liée à la taille du territoire. Il s’agit d’un territoire aussi vaste qu’un pays : 85 000 km². Il fallait donc adopter une approche différente de celle qu’on peut mener à l’échelle d’un EPCI ou d’un PETR. Nous avons compris très vite que nous ne pourrions pas produire un document définissant, point par point, tout ce qu’il faudrait faire territoire par territoire. En revanche, il nous semblait essentiel de faire en sorte que les acteurs puissent s’exprimer.

Cela correspond aussi à l’esprit de la Loi montagne, c’est-à-dire à une logique d’auto-développement des territoires : un développement ascendant, fondé sur la volonté des acteurs. Il fallait donc toucher l’ensemble des territoires du massif, à la fois géographiquement et sectoriellement. Les institutions, les milieux économiques, les élus devaient pouvoir participer. Le besoin d’ingénierie était évident, car nous n’avions pas, à nous seuls, les compétences pour animer une telle démarche. Il y a un vrai savoir-faire à mobiliser pour permettre aux gens de s’exprimer, et pour les nourrir en retour avec des apports scientifiques ou techniques.

Pourquoi une ingénierie locale ? Parce que c’est fondamental de travailler avec des personnes qui connaissent les modes de vie, les réalités du territoire. Et aussi avec des structures qui ont une expérience de l’animation sur des sujets d’aménagement ou de planification. Ce que nous voulions construire, c’était une stratégie pour le Massif central à l’horizon 2050. Des acteurs comme l’Agence d’urbanisme Clermont Massif central, qui produit des projets de territoire, des SCoT, etc., sont donc tout à fait adaptés. Nous savions que cette agence était sensible aux questions climatiques, qu’elle articulait bien ces enjeux avec les problématiques d’aménagement, et qu’elle maîtrisait les démarches collaboratives. Il n’y a pas vraiment eu d’hésitation.

Stéphane Cordobes :

Ce type de démarche est souvent engageant. Parfois difficile ou douloureux, parfois enthousiasmant. Maintenant que le plan est élaboré, en cours de diffusion et de déploiement, si vous deviez revenir sur l’expérience : qu’avez-vous appris ? Qu’avons-nous appris collectivement ? Ce fut un travail de plus d’un an, avec des réunions régulières, des apports d’experts… Que retenez-vous de cette séquence ?

Paul-Henry Dupuy :

Avant de parler de ce que nous avons appris, je voudrais insister sur les choix forts qui ont été faits. Ces choix n’auraient pas été possibles sans un échange étroit avec l’agence d’urbanisme. Cela nous a permis de construire la méthode, de nous rassurer sur les attendus, de distinguer l’essentiel de l’accessoire, le tout dans un climat de confiance.

Un des choix structurants a été de réunir les participants pendant un an, à huit reprises, en présentiel, sur le massif. Ce n’était pas une évidence, car les déplacements sont longs et contraignants. Mais nous avons fait ce pari. De votre côté, vous étiez convaincus que c’était la bonne méthode pour embarquer les acteurs. J’ai pris un risque, mais je n’ai aucun regret. Aujourd’hui, il existe un collectif qui s’est formé, qui veut continuer à travailler, qui considère ce plan comme le sien. Nous avons réussi à faire émerger quelque chose.

Ce que cela nous a appris, c’est d’abord qu’il y a un intérêt réel pour travailler sur l’adaptation. C’est un sujet fédérateur. Nous avons réuni des personnes qui, au départ, n’avaient pas les mêmes intérêts, ni les mêmes convictions. Et plus nous les réunissions, plus elles avaient envie de participer, de passer à l’action. À la fin du cycle, elles demandaient à poursuivre. Pourtant, la démarche était exigeante.

Cela m’a conforté dans l’idée que notre mode de fonctionnement issu de la loi Montagne – qui vise à mobiliser une communauté d’acteurs pour orienter, donner un cap au massif – fonctionne. Cette communauté s’est sentie investie. Elle s’est emparée du sujet. Nous avons ravivé l’esprit d’auto-développement dans les politiques de massif. Les participants se sont dit : “Il faut qu’on prenne les choses en main”, “On ne peut pas attendre”, “Si on anticipe, on peut s’en sortir, et même se différencier”.

Stéphane Cordobes :

Vous évoquez une diversité de points de vue au sein du collectif. Or c’est un sujet qui peut générer de l’anxiété, de la controverse, du conflit. Ce collectif, très attaché au territoire, ne partageait pas toujours la même opinion, ni les mêmes orientations politiques ou idéologiques. Pourtant, vous dites qu’au fil des rencontres, l’envie de poursuivre s’est affirmée. Est-ce que cette fabrication du collectif constitue, autant que le plan lui-même, une réponse au trouble que génère ce sujet ?

Paul-Henry Dupuy :

Oui, c’est une réponse à ce trouble, à cette forme d’anxiété qui accompagne ce sujet. La démarche que nous avons menée a permis d’exprimer et de confronter les points de vue, sans les opposer. Chacun ressentait, d’une manière ou d’une autre, une inquiétude. Mais ce qui nous a rassemblés, c’est un attachement fort au territoire. Cet attachement a été exprimé à plusieurs reprises. Les acteurs sont fiers du Massif, et veulent continuer à y vivre, à le faire vivre. Cela permet de dépasser le trouble. C’est compliqué, mais on s’y met ensemble, et cela renforce le sentiment d’appartenance.

Nous avions aussi pris le parti de ne pas rendre la démarche écrasante. Il ne s’agissait pas d’enjoliver la réalité, mais de rappeler régulièrement qu’il restait une capacité d’agir. Que le Massif central de 2050 pouvait encore correspondre à nos désirs, en tenant compte des contraintes. Cette posture – pas optimiste, mais donnant une visibilité – a été décisive. Elle a limité les tensions entre les participants, malgré des intérêts divergents, et elle a atténué le caractère anxiogène du changement climatique.

Stéphane Cordobes :

Dans la méthode, vous avez choisi d’intégrer dès le début des illustrateurs, des médiateurs graphiques, en immersion complète lors de tous les temps de travail. Ils ont produit de nombreuses planches, constituant presque un récit graphique de cette aventure collective. Quelle était l’intention de départ ? Et quel regard portez-vous aujourd’hui sur ce choix ?

Paul-Henry Dupuy :

Avec le recul, je considère que c’était une très bonne décision. Je ne saurais plus dire précisément comment l’idée est née, mais dès le départ, nous voulions que cet outil soit facilement diffusable, agréable à lire. Il nous fallait un média de communication grand public. D’où les médiateurs graphiques. Il y avait aussi cette volonté d’avoir un regard extérieur, un peu décalé. C’est toujours délicat pour moi, en tant que commissaire de massif, de dire certaines choses. Je représente l’État. Le médiateur graphique, lui, peut se permettre plus de liberté, provoquer le débat. C’est comme pour l’ingénierie externe : l’intervenant extérieur peut dire ce que nous ne pouvons pas dire.

Il y avait deux volets à cette médiation graphique. Le premier, c’était le dessin en direct, pendant les séances : les illustrateurs captaient des verbatims, les représentaient immédiatement. Même les phrases dures devenaient discutables, car elles étaient mises en image, parfois avec humour. Cela détendait l’atmosphère. Les dessins étaient affichés dans la salle, les participants voyaient que leurs propos n’étaient pas censurés. Nous les avons tous conservés. Ils seront bientôt exposés, sans filtre.

Le second volet, c’était un carnet de voyage. Un récit illustré, de la première séance à la dernière, en mars. Presque une chronique, dans un style proche du journalisme. Et c’est un support très efficace, y compris pour la diffusion. Plus lisible qu’un compte-rendu classique. Dans certaines collectivités, un seul représentant assistait aux réunions, mais tout le service lisait les épisodes du carnet. Cela prouve l’intérêt du format.

Stéphane Cordobes :

Le plan d’adaptation débouche sur cinq clés stratégiques. Pourquoi ce mot de “clé” ? Et en quoi ces clés permettent-elles, selon vous, de transformer les manières de faire territoire, de s’adapter à l’échelle du Massif central ?

Paul-Henry Dupuy :

C’est une très bonne illustration de ce que le collectif a produit. Assez vite, grâce au temps pris pour dialoguer et écouter, les acteurs ont compris qu’il fallait adopter une approche transversale, coopérative. Cinq leviers ont émergé – nous les appelions ainsi au début. Des leviers d’adaptation volontairement transversaux, là où les documents stratégiques classiques fonctionnent par thématiques : agriculture, tourisme, gestion de l’eau, …

Nous avons évolué vers cette idée de “clés”, venue naturellement. Ce mot évoque l’action, la capacité à déverrouiller des blocages. Et pour cela, il faut une approche intégrée. Les cinq clés retenues – partage des ressources, diversification, décarbonation, revitalisation, coopération – reprennent et réinventent des logiques connues dans les politiques de massif. Elles ne sont pas déconcertantes. Elles parlent aux acteurs.

Prenons “diversification” : cela évoque l’économie, c’est positif, y compris pour des personnes peu à l’aise avec l’idée de transition. Idem pour “revitalisation”, qui renvoie à un vocabulaire territorial fort. Les acteurs veulent un territoire habité, vivant, partout. On ne parle pas seulement de sobriété ou de transition agricole. On emploie des mots dynamiques, accessibles. Ce n’est pas une posture de continuité, mais une manière renouvelée d’aborder les sujets.

Surtout, ces cinq clés peuvent être mobilisées localement. Elles sont adaptées à tous types d’acteurs : petites collectivités, grandes intercommunalités, filières économiques. Elles offrent un cadre d’action pour que le plan soit approprié, décliné concrètement.

Stéphane Cordobes :

Vous avez dit que cela avait permis de fédérer une communauté, et que vous aviez veillé à ce que les mots choisis soient entendables. Mais au-delà du plan et de ses formulations – y compris artistiques ou graphiques – il faut aussi que cela produise des effets. Il faut que ce soit performatif. Vous attachez beaucoup d’importance au déploiement. Il ne s’agissait pas de faire un plan pour faire un plan. Il s’agit maintenant de le faire vivre, de susciter des initiatives concrètes. Vers quoi allez-vous ? Y a-t-il déjà des projets identifiés ? Concrètement, comment se déploiera-t-il dans les prochains mois ?

Paul-Henry Dupuy :

Le déploiement passe d’abord par la diffusion. C’est une évidence. Mais je voudrais revenir un instant sur la conception même du plan, car cela éclaire notre approche. Ce plan, ce n’est pas une planification stricte. C’est un outil mis à disposition de tous les acteurs pour susciter l’envie d’agir, pour accompagner l’adaptation.

Il contient une base de diagnostic très complète, que chaque territoire peut s’approprier. Il propose aussi une méthode d’embarquement d’un écosystème d’acteurs – c’est le récit de notre travail collectif. Chaque territoire, chaque filière, peut s’en inspirer, voir que c’est possible. À condition d’y consacrer du temps, de l’animation. C’est essentiel.

Les cinq clés offrent ensuite un cadre structurant pour établir une stratégie locale d’adaptation. Enfin, le plan recense de nombreuses actions déjà engagées. Ce sont souvent des démarches légères, sans regret, mais elles montrent que c’est faisable. L’objectif est donc de donner envie, et de fournir les premiers repères.

La première étape est donc de diffuser largement. D’expliquer, de faire de la pédagogie. Notamment en lien avec les autres démarches de planification écologique. Ce plan doit pouvoir contribuer aux objectifs d’adaptation.

La deuxième étape, c’est créer les conditions de la massification. Il faut que les territoires du Massif central s’engagent. Cela suppose d’inventer des méthodes d’accompagnement, de mobiliser une ingénierie adaptée – y compris pour les territoires qui en sont aujourd’hui éloignés.

Dès 2025, le commissariat financera des projets d’expérimentation. Des méthodes d’accompagnement appliquées dans des territoires pilotes. Des approches différenciées, parfois thématiques : sur l’eau, sur les risques, sur l’éducation au risque… avec des contenus spécifiques. L’idée est de constituer une gamme large, adaptée à toute typologie de territoire.

Il faudra aussi convaincre les financeurs. Leur montrer que ces démarches sont utiles, efficaces, et qu’elles méritent d’être soutenues. Pour que l’adaptation se déclenche partout.

Stéphane Cordobes :

Vous évoquez là les deux extrémités de la chaîne : les acteurs de terrain d’un côté, les financeurs de l’autre. Et entre les deux, il y a l’ingénierie. Vous avez travaillé avec notre agence, mais aussi avec d’autres. Ce qui est intéressant, c’est que vous ne cherchez pas à privilégier un acteur, mais à faire converger les ressources existantes, locales et nationales, pour créer une sorte de “pack” d’acteurs au service de l’adaptation. Est-ce bien cela ?

Paul-Henry Dupuy :

Oui, exactement. C’est le grand chantier qui s’ouvre. Nous allons le lancer avec l’appui de l’Agence d’urbanisme, à travers la création d’un réseau des acteurs pour l’adaptation du Massif central. Le nom n’est pas encore arrêté.

Ce réseau comprendra une communauté de territoires engagés, qui pourront en inspirer d’autres. Mais surtout un ensemble – un “pack”, comme vous dites – d’acteurs de l’ingénierie, qui devront se structurer en complémentarité. Pour répondre à tous les besoins : par sujet, par type de territoire, par profil d’acteur.

Il faudra connecter tout cela. Mobiliser les ingénieries locales déjà existantes, bien implantées, pour les orienter davantage vers l’adaptation. Il n’est pas nécessaire de tout réinventer. Nous avons des ressources, des personnes compétentes, qui connaissent les spécificités du territoire. Il s’agit de les mettre en réseau avec des expertises plus pointues, parfois extérieures.

C’est cela qu’il faut orchestrer. Et c’est une clé de réussite, non seulement pour le Massif central, mais au-delà. C’est le chantier que nous allons ouvrir, avec un premier temps fort prévu le 30 septembre pour en poser les fondations.

Stéphane Cordobes :

Dernière question : ce plan ne va-t-il pas aussi transformer le commissariat lui-même, ou le comité de massif ? Est-ce que ce travail va vous amener à faire évoluer vos objectifs, vos modes de fonctionnement, vos leviers de financement ?

Paul-Henry Dupuy :

Quand le comité de massif a adopté, le 23 mai, le plan stratégique d’adaptation au changement climatique, il a affirmé que l’adaptation devenait la priorité des politiques publiques de massif. C’est désormais le fil rouge.

Cela implique que le commissariat, qui gère les crédits de l’État pour le Massif central, mais aussi les autres partenaires (régions, départements), doivent interroger leurs dispositifs pour les aligner sur cette priorité. Je laisse à chacun le soin de porter ces réflexions. En ce qui concerne l’État, nous allons faire évoluer nos manières de travailler. Nous allons prioriser les projets qui relèvent de l’adaptation, en nous appuyant sur les cinq clés. Et dans un contexte de moindres moyens, cette ligne claire est nécessaire. Ce plan nous aidera à orienter nos financements.

Stéphane Cordobes :

Est-ce que cela ira jusqu’à une révision du document cadre, le schéma de massif ?

Paul-Henry Dupuy :

Oui, j’aurais même dû commencer par là. Quand le comité dit que l’adaptation devient la priorité, et que les cinq clés structurent cette vision, cela implique forcément une révision du schéma. C’est notre document stratégique de référence. Et le vote à l’unanimité du plan nous conforte dans l’idée que cette révision est possible, et attendue.

1. Bien Habiter localement dans un monde de plus en plus instable et incertain

L’Agence d’urbanisme de Clermont agit dans un contexte de profondes transformations. Si la situation n’a rien d’original — elle affecte les espaces de vie et les milieux de la planète entière — elle oblige néanmoins, à chaque échelle locale, à se mobiliser pour y faire face. Engager ce que nous appelons aujourd’hui des “transitions” requiert d’affronter collectivement une série d’instabilités structurelles qui redéfinissent nos cadres d’analyse et d’intervention. Ces instabilités ne se limitent pas aux dimensions climatiques ou environnementales, ni à celles en cours d’explosions économiques et géopolitiques. Elles concernent tout autant les équilibres sociaux et politiques que les représentations et les affects. En un mot, toutes les relations qui conditionnent nos conditions, et possibilités, de cohabitation dans nos territoires de vie. 

Cette instabilité généralisée prend donc plusieurs formes, qui ne se juxtaposent pas, mais s’entrelacent et se cumulent. Elle est d’abord écologique et spatiale : les environnements de vie se modifient rapidement, parfois irréversiblement, remettant en question l’habitabilité même de certains territoires. Ces transformations affectent nos manières de voir et de penser, produisant une instabilité cognitive et symbolique : les repères collectifs s’effacent, les récits hérités vacillent, les finalités de l’action publique se brouillent. Comme le souligne Donna Haraway, ce n’est pas seulement le monde qui devient trouble, mais nos cadres d’analyse eux-mêmes. Cette perte de lisibilité s’accompagne d’une instabilité politique et sociale : les tensions s’aiguisent, les inégalités se creusent, les usages du territoire se confrontent, les formes de coopération se fragilisent. Là où l’on pensait que la rareté favoriserait les rapprochements — la « sobriété » foncière dans le cadre du ZAN en est emblématique — on observe au contraire un repli sur soi qui accentue encore les vulnérabilités. 

Au cœur de ces déséquilibres, une instabilité sensible et affective se manifeste : sentiment d’impuissance, peurs diffuses, mais aussi perte d’attachements ordinaires — ces liens discrets, quotidiens, souvent invisibles, qui faisaient tenir ensemble les lieux, les personnes et les usages. Il est peu de dire que ces instabilités produisent du trouble. Elles bousculent les cadres établis, mais elles ouvrent aussi des possibles. Encore faut-il savoir les entendre, les formuler, les travailler. C’est précisément là que réside le rôle d’une agence comme la nôtre : ne pas contourner l’incertitude, mais en faire le point de départ d’une modalité d’accompagnement de l’action publique lucide, située, partagée. 

2. Les nouvelles conditions d’exercice des métiers de l’urbanisme et de l’aménagement

Ces mutations n’affectent pas seulement les territoires. Elles transforment en profondeur les conditions mêmes d’exercice du métier d’urbaniste et d’aménageur. Elles obligent à repenser les savoirs, les postures, les modes de faire, les « expertises », les conditions mêmes d’intervention. 

Épistémologiquement d’abord : les connaissances disponibles ne suffisent plus à appréhender la complexité et l’instabilité actuelles. Les savoirs sont hétérogènes, situés, parfois contradictoires. Il ne s’agit plus de produire une vérité stabilisée, mais de rendre visible et créative la diversité des perspectives. Il s’agit aussi d’être en mesure de mobiliser une multiplicité d’expertises — scientifiques, pratiques, d’usage — qu’aucune structure seule n’est aujourd’hui capable d’intégrer. Le recours au partenariat est devenu aussi indispensable que difficile à mettre en œuvre, dans un monde optimisé, où le temps manque à chaque institution pour prendre du recul, se questionner et a fortiori coopérer. Dans un monde qui a érigé la compétition et le marché en modèle, la coopération qui suppose confiance et don/contre don peine à exister. 

Déontologiquement ensuite : il faut assumer une posture plus modeste, plus réflexive, plus attentive aux asymétries de pouvoir et aux inégalités d’accès à l’expression, à la diversité composant les communautés territoriales. Le mythe du grand récit et du sauveur a la vie dure. Il ne s’agit plus seulement de s’inscrire dans une vérité unique surplombante et héroïque, de la traduire et de l’appliquer, mais d’écouter, de relier, de partager, de faire converger une multitude de petits récits performatifs, d’alliance en actes autant qu’en mots. Là encore, la modernité et son productivisme effréné deviennent un frein malgré les promesses numériques. Face à l’injonction de faire mieux avec moins — moins de temps, moins de ressources, moins de distance, moins de bienveillance — quelle posture inventer localement et collectivement pour préserver un espace de travail plus ouvert, assurément plus créatif, et moins “productif” au sens court-termiste de la modernité tardive? 

Mais la transformation est aussi très concrète. Elle est fondamentalement pratique. Elle appelle un renouvellement des formes d’intervention : sortir des logiques de commande, éviter les réponses standardisées, assumer des démarches longues, progressives, inscrites dans la durée et la proximité. Moins les plans définitifs que des processus continus, itératifs et intégrateurs. Car coconstruire, coproduire, collaborer, cohabiter ne relève pas du seul discours managérial et politiquement correct, ni du marketing vert. Ce sont des investissements à part entière – et non du fonctionnement auquel on les ravale dans nos logiques comptables courantes – pour se donner collectivement la capacité de faire face. Ce travail demande du temps, de la présence, de la confiance, une attention soutenue aux contextes, aux dynamiques locales, à ce que lie davantage qu’à ce qui délie. 

Cette transformation du métier affecte évidemment les professionnels eux-mêmes. Les équipes de l’Agence sont traversées par les mêmes incertitudes que les acteurs qu’elles accompagnent. Elles doivent elles aussi ajuster leurs compétences, leurs méthodes, leur rapport à la légitimité tout en s’interrogeant sur leur avenir et les craintes qui l’accompagnent, comme professionnels et habitants. Cela suppose une organisation qui autorise le tâtonnement, le droit à l’erreur, la transversalité en même temps qu’elle donne sens au travail effectué. Une organisation qui reconnaît que la fabrique urbaine et territoriale dans ce monde instable est, en interne à l’agence comme en externe avec les adhérents et partenaires, un apprentissage collectif, et non une capacité à répondre mécaniquement à des commandes, elles-mêmes souvent dictées par des obligations réglementaires vécues comme des contraintes inutiles et coûteuses. 

3. Non plus aménager et urbaniser, mais inventer une politique culturelle de l’habiter

Accompagner les territoires dans ce contexte ne peut se réduire à une ingénierie de commande et d’automatismes. Il s’agit d’un travail culturel au sens fort, créatif : un travail qui porte attention aux formes de vie, aux manières d’habiter, aux attachements, aux représentations, aux imaginaires. Un travail qui accepte de sortir de la seule logique d’instrumentation quantitative et de performance technique, trop souvent dominante dans nos métiers. 

Accompagner, ce n’est pas seulement produire de la méthode au sens courant du terme. Cette fameuse méthode que l’on apprend à l’université, qui se transmet d’experts à apprentis, et qu’il s’agirait d’appliquer rigoureusement ensuite sans réflexivité. C’est avant tout produire du sens — direction et signification comprises. C’est à cette condition que l’adaptation peut devenir concrète, partagée, démocratiquement engageante. L’Agence de Clermont s’inscrit résolument dans cette voie malgré ses moyens réduits. Elle contribue, à son humble niveau donc, à l’élaboration de ce que pourraient devenir des politiques culturelles de l’habiter, en rendant visibles et intégrant pleinement les dimensions sensibles, symboliques, sociales constitutives de nos manières de vivre les territoires. 

Cela suppose aussi de mobiliser, aux côtés des savoirs techniques et scientifiques, des savoirs artistiques et artisanaux. Non pour illustrer ou enjoliver les démarches, mais pour ouvrir d’autres registres de perception, d’enquête, de partage. C’est par ces frottements que se construit une lecture plus fine, plus incarnée des transformations à l’œuvre. Ce travail ne relève pas d’un modèle sur étagère, mais d’un bricolage — au sens anthropologique du terme. Il s’agit de faire avec ce que l’on a, d’assembler, de détourner, de composer, dans une logique de réinvention pragmatique et située. C’est ainsi que l’on peut construire, dans l’instabilité même, le trouble, de nouvelles formes d’habiter. 

4. Façonner une communauté apprenante de l’adaptation par la coopération interterritoriale

La coopération n’est pas un supplément. Elle n’est pas une méthode parmi d’autres. Elle est structurellement nécessaire, car l’adaptation ne peut se concevoir qu’à plusieurs. Elle ne prend sens qu’à l’échelle interterritoriale et suppose une solidarité active entre acteurs, institutions et territoires. Ce que l’Agence cherche à nourrir, ce n’est pas seulement une mutualisation d’études ou un alignement de diagnostics. C’est la constitution progressive d’une communauté apprenantes d’acteurs, créative, expérimentale. Une communauté qui accepte les désaccords, les tensions, les conflits d’usage. Qui sait que ceux-ci ne sont pas des anomalies, mais des révélateurs à travailler collectivement pour les transformer en leviers. 

Ces désaccords sont rarement de nature exclusivement idéologiques, surtout localement. Quelle place d’ailleurs restera-t-il à l’idéologie quand la vulnérabilité de nos milieux de vie imposera, sous contrainte environnementale, des arbitrages si l’on tarde à s’adapter pourrait devenir autrement plus radicaux ? Les considérer comme des constructions purement rationnelles serait donc une erreur : ils renvoient à des vécus, des affects, des vécus, des liens subtils. Ils traduisent le poids de l’histoire, des représentations, des formes d’impuissance. C’est en tant que tels qu’Ils doivent être abordés frontalement – au risque sinon de devenir des blocages insurmontables — mais dans un cadre sécurisant, ouvert, respectueux. Cela peut paraître aventureux de se lancer dans tels dévoilements, mais c’est l’effort et le risque nécessaires à l’installation d’un dialogue, d’une production collective qui donne sa force au pragmatisme local si nécessaire. 

La méthode partenariale est ici un levier décisif : elle permet de construire du commun sans effacer les différences, de réguler sans imposer, de faire alliance sans nier les tensions. Elle permet de retrouver des ressorts d’action, non en s’accrochant aux anciens conforts, mais en retrouvant du sens — et peut-être une forme de réconfort — y compris dans et par l’engagement collectif. 

5. La coopération interterritoriale : une nécessité pour les territoires et une raison d’être des agences à affirmer avec les nouveaux exécutifs

Les transitions demandent du temps. Mais elles se déploient dans un contexte politique rythmé par des cycles courts. Les élections municipales de 2026 constitueront un moment charnière. D’ici là, beaucoup de dynamiques risquent de ralentir, de se figer, de se replier sur l’existant. Ce n’est pas une anomalie. C’est une caractéristique structurelle des rythmes démocratiques. 

C’est pourquoi l’agence prend dès aujourd’hui rendez-vous avec l’après. Elle engage, avec ses adhérents, une réflexion sur sa propre gouvernance, qui viendra conclure le projet stratégique en cours. Cette réflexion ne vise pas simplement à redéfinir les équilibres internes, à les simplifier pour favoriser le fonctionnement de ces instances, définies il y a plus d’un quart de siècle maintenant. Elle doit contribuer à structurer à court terme une nouvelle dynamique partenariale centrée sur l’adaptation territoriale, à la hauteur des enjeux qui s’imposent à nous. 

La future gouvernance devra renforcer la capacité de l’Agence à coopérer, à relier, à porter dans la durée des démarches ouvertes, transversales, structurantes — donc à agir avec ses adhérents et partenaires. Ce processus doit permettre, dès l’installation des nouveaux exécutifs, de relancer un projet ambitieux, adapté à la situation du monde, et fidèle à la vocation des agences d’urbanisme en général, à celle de Clermont Massif central en particulier.